项目十大管理（三）进度管理

项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。它的目的是保证项目能在满足其时间的约束条件的前提下实现项目的总体目标。也就是把项目按时完成，所必须的管理过程

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因此为了保证项目能够按时完成，需要制订详尽的可操作性的项目进度管理计划，才可以统筹安排整个项目工作。为此将进度管理分成七个子过程：

规划进度管理：制定政策、程序和文档，来管理项目进度
定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动
排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系
估算活动资源：估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量
估算活动持续时间：根据资源估算的结果，来估算完成单项活动所需工期
制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、活动的资源需求和进度制约等因素，来创建项目进度模型
控制进度：监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度

而这前六个过程，都是属于规划大过程组，都是为了制定合理详细的项目进度管理计划。而后面的控制进度，是因为在计划执行过程难免会对工作计划进行调整，所以需要对进度管理过程进行监控并控制，以保障项目的各项资源能够协调进行。

一、规划进度管理

这个过程是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。它的作用是在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向

1.1 规划进度管理输入

1.1.1 项目管理计划⭐

其中用于制订进度管理计划的信息包括有：

范围基准：包括项目范围说明书、WBS和WBS词典，它们可用于定义活动、持续时间估算和进度管理
其他信息：根据项目管理计划的其他信息制订的进度计划，比如与规划进度相关的成本、风险和沟通决策

1.1.2 项目章程⭐

影响项目进度管理，也就是项目章程中规定的总体里程碑进度计划和项目审批要求

1.1.3 组织过程资产

影响规划进度管理过程的组织过程资产包括：

可用的监督和报告工具
历史信息
进度控制工具
...

1.1.4 事业环境因素

能够影响规划进度管理过程的事业环境因素包括：

能影响进度管理的组织文化和结构
可能影响进度规划的资源可用性和技能
提供进度规划工具的项目管理软件
...

1.2 规划进度管理的工具与技术

1.2.1 专家判断

1.2.2 分析技术

1.2.3 会议

1.3 规划进度管理输出

1.3.1 进度管理计划⭐

进度管理计划是在上述输入过程中，利用一些工具和技术得到的输出结果。项目进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。进度管理计划表格大致如下：

二、定义活动

在范围管理中，创建WBS的过程中已经识别出WBS中最底层的可交付成果-工作包。为了更好的规划项目，工作包通常还应该进一步细分为更小的组成部分--“活动”。活动与工作包是1对1或多对1的关系，活动是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。

定义活动过程是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。其主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

下面来看看定义活动过程的输入、应用工具与技术和输出：

2.1 定义活动的输入

2.1.1 进度管理计划⭐

项目进度管理计划中规定了管理项目工作所需的细致程度

2.1.2 范围基准⭐

在定义活动中也需要考虑范围基准中的WBS、可交付成果、制约因素和假设条件

2.1.3 组织过程资产

影响定义活动过程中的组织过程资产有：

经验教训知识库
标准化的流程
来自以往项目的、包含标准活动清单或部分活动清单的模板
...

2.1.4 事业环境因素

影响定义活动过程中的事业环境包括：

组织文化和结构
项目管理信息系统（PMIS）
商业数据库中发布的商业信息

2.2 定义活动的输出⭐

2.2.1 活动清单

活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。是活动定义的主要输出，它包括每个活动的标识机工作范围详述，让项目团队成员知道需要完成什么工作（工作内容、目标、结果、负责人和日期）。

2.2.2 活动属性

活动属性是值没想活动所具有的多重属性用来扩充对活动的描述，是对活动进行详细说明，如下图所示：

活动属性的作用有：

用于分配执行工作的负责人，确定开展工作的地点，编制开展活动的项目日历，以及明确活动类型
可用于编制进度计划
根据活动属性，可在报告中以各种方式对活动进行选择、排序和分类

在项目初始阶段，活动属性包括活动标识、WBS标识和活动标签或者名称；在活动属性编制完成时，可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动，提前与滞后等等因素。

2.2.3 里程碑清单

里程碑是项目中重大事件或关键节点，通常是指一个主要可交付成果的完成。里程碑既不消耗资源也不花费成本。

2.3 定义活动的工具与技术

2.3.1 分解

将工作包进行分解

2.3.2 滚动式规划

迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作

2.3.3 专家判断

三、排列活动顺序

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

3.1 排列活动顺序的输入

3.1.1 进度管理计划

进度管理计划规定了用于项目的进度规划方法和工具，对活动排序具有指导作用。

3.1.2 活动清单

活动清单列出了项目所需的、待排序的全部活动

3.1.3 活动属性

因为活动属性具有对活动进行选择、排序和分类的作用。因此，活动顺序可能描述了活动之间的顺序，所以会对排列活动顺序过程造成影响。

3.1.4 里程碑清单

里程碑情感中可能已经列出特定里程碑的实现日期，因此可能影响活动排序的方式。

3.1.5 事业环境因素

会影响的事业环境因素包括：

政府或者行业标准
项目管理信息系统（PMIS）
进度规划工具
...

3.1.6 组织过程资产

3.1.7 项目范围说明书

3.2 排列活动顺序的工具和技术⭐⭐

3.2.1 紧前关系绘图法PDM

PDM介绍

紧前关系绘图法（Precedence Diagramming Method, PDM），又叫做前导图法，是用于编制项目进度网络图的一种方法。这种网络图也被称作为单代号（只有节点需要编号）网络图或活动节点图（Active On Node, AON）。

使用方框代表活动（节点）
节点之间用箭线相连，表示活动之间的逻辑关系

PDM活动的依赖关系

主要有四种：

FS型（Finish-Start）：先行活动必须结束，然后后续活动才能开始
FF型（Finish-Finish）：先行活动结束后，后续活动才能结束
SS型（Start-Start）：先行活动开始后，后续活动才能开始
SF型（Start-Finish）：先行活动开始后，后续活动才能结束

3.2.2 箭线图法 ADM

ADM介绍

箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM)，是用箭线同时表示任务和逻辑关系的一种网络图表示方法，这种方法又叫做双代号（节点和箭线都要编号）网络图法（Active On Arrow, AOA）。

箭线表示活动
节点（圆形）表示事件

ADM中的原则

网络图中每一个事件必须要有一个唯一代号，即网络图中不会出现相同的代号
任意两项活动的紧前事件和紧后事件代号，至少有一个不同(相关节点之间只能有一条箭线)
- 活动的开始（图中箭线的箭尾所指）事件叫作该活动的紧前事件（precede event）
- 活动的结束（图中箭线箭头所指事件）事件叫作该活动的紧后事件（successor event）
流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动），也就是箭尾或者箭头的交点。下图展示的是箭头的交点（共同的紧后活动）

3.2.3 确认依赖关系

活动之间的依赖关系可能是强制性的、选择性的、内部的或外部的，而这四种依赖关系可以对应组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系

强制性依赖关系：是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。硬逻辑关系、硬依赖关系
选择性依赖关系：通常是基于具体应用领域的最佳实践或者是基于项目的某些特殊性质而设定。首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系
外部依赖关系：这种关系涉及项目与非项目活动之间的关系
内部依赖关系：内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中

3.2.4 提前量和滞后量

提前量：是指相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，在进度规划软件中，提前量往往表示负数。
滞后量：是指相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，在进度规划软件中，滞后量往往表示正数。

3.3 排列活动顺序的输出

3.3.1 项目进度网络图

项目进度网络图是表示项目活动之间的逻辑关系的网络图，主要是通过前面的紧前关系绘图法PDM和箭线图法ADM来进行绘制。如下图是PDM单代号网络图，标识活动之间的相互关系：

3.3.2 项目文件更新

可能需要更新的项目文件有：

活动清单
活动属性
里程碑清单
风险登记册

四、估算活动资源

估算活动资源也就是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程，以便于做出更准确的成本和持续时间估算，因此这个过程与估算成本过程密切相关。下面来看看这一过程的输入、输出和工具与技术：

4.1 估算活动资源的输入

4.1.1 进度管理计划

确定了资源估算准确度和所使用的计量单位

4.1.2 活动清单

定义需要资源的活动

4.1.3 活动属性

为估算每项活动所需的资源提供主要输入

4.1.4 资源日历

资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。规定了项目期间特定的项目资源何时可用以及可用多久。

4.1.5 风险登记册

登记一些风险事件，因为这些事件可能影响资源的可用性以及对资源的选择。

4.1.6 活动成本估算

资源的成本可能影响对资源的选择

4.1.7 事业环境因素

资源所在地、可用性和技能水平可能会影响估算活动资源过程

4.1.8 组织过程资产

影响估算活动资源的有：

人员配备的政策和程序
租用、购买用品和设备的政策与程序
以往项目中类似工作锁使用的资源类型的历史信息

4.2 估算活动资源的工具与技术

4.2.1 发布的估算数据

一些组织会定期发布最新的生产率信息与资源单位成本

4.2.2 自下而上的估算

从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算，优点是很准确，但是比较费时费力

4.2.3 专家判断

4.2.4 备选方案分析

4.2.5 项目管理软件

4.3 估算活动资源的输出

4.3.1 活动资源需求

活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。

4.3.2 资源分解结构

资源分解结构（Resource Breakdown Structure, RBS）是资源依类别和类型的层级展现。有助于结合资源适用情况，组织与报告项目的进度数据。

资源类别包括人力、材料、设备和用品
资源类型包括技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型

4.3.3 项目文件更新

可能需要更新的项目文件有：

活动清单
活动属性
资源日历

五、估算活动持续时间

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程。

其大致过程如下图所示：

在本过程中，首先应该估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后再结合项目日历和资源，据此计算出完成活动所需的工期。

5.1 估算活动持续时间的输入

5.1.1 进度管理计划

进度管理计划规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度，以及其他标准，比如项目更新周期

5.1.2 活动清单

列出了需要进行持续时间估算的所有活动

5.1.3 活动属性

为估算每个活动的持续时间提供主要输入

5.1.4 活动资源需求

估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响，因为对于大多数活动来说，所分配的资源数量和质量能否到达要求，将对其持续时间有显著影响

5.1.5 资源日历

资源日历中的资源可用性、资源类型和资源性质，都会影响活动的持续时间。

5.1.6 项目范围说明书

在估算活动持续时间时，需要考虑项目范围说明书中所列的假设条件和制约因素

5.1.7 风险登记册

提供了风险清单，以及风险分析和应对规划的结果

5.1.8 资源分解结构

资源分解结构按照资源类别和资源类型，提供已识别资源的层级结构

5.1.9 事业环境因素和组织过程资产

5.2 估算活动持续时间的工具与技术

5.2.1 专家判断

Delphi法是最流行的专家评估技术，在没有历史数据的情况下，这种方式适用于评定过去与将来，新技术与特定程序之间的差别。其步骤如下：

协调人向各个专家提供项目规格和估计表格
协调人召集小组会与各专家讨论与规模相关的因素
各专家匿名填写迭代表格
协调人整理出一个估计总结，以迭代表的形式返回专家
协调人召集小组会，讨论较大的估计差异
专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计
重复4~6，到达最合适的结果

举个例子，如这道题：

5.2.2 类比估算法

也就是使用相似活动或者项目的历史数据，来估算当前活动或者项目，类比估算通常成本较低、耗时较少，但是准确率不高。

5.2.3 参数估算法

利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行估算，准确性则取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

比如简单的计算活动持续时间，也就是通过实施的工作量*完成单位工作量所需的工时来得出活动持续时间

5.2.4 三点估算

也就是确定三个值：最大值、最小值和最可能值（这个值由专家来进行估算）。在不同分布下进行计算，在三点分布中一般选择用贝塔分布来进行计算。

1.三角分布

三角分布的计算方法是：期望 = （最小值 + 最大值 + 最可能值）/ 3

2.贝塔分布

估计活动的最可能、最乐观和最悲观的时间，通过设置权重、运用统计规律来降低历史估算的不确定性。

三点估算活动完成概率步骤：

计算活动平均值

期望 = (最乐观时间+最悲观时间+最可能时间*4)/6

计算标准差

标准差=(最悲观-最乐观)/6

方差=(最悲观-最乐观)^2/36

绘制分布图

根据问题计算概率

正态分布是用来求概率的

5.2.5 群体决策技术

是基于团队的方法，可以提高对估算的责任感，强调的是群策群力

5.2.6 储备分析

也就是在工作量或者工期的估算中，需要对进度不确定方便进行考虑：

应急储备：“已知-未知”风险，包含在进度基准中的一段持续时间。用于完成未知的工作量
管理储备：“未知-未知”风险，不包括在进度基准中，用来应对项目范围中不可预见的工作

5.3 估算活动持续时间的输出

5.3.1 活动持续时间估算

也就是完成某项活动所需要的工时数：

5.3.2 项目文件更新

活动属性
为估算活动持续时间而制定的假设条件，如技能水平、可用性以及估算依据等

六、制定进度计划

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。

制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程，需要基于准确的输入信息，使用进度模型来确定各项目活动和里程碑的计划开始日期和完成日期。下面就来看看这个过程的输入、工具与技术和输出

6.1 制定进度计划的输入

6.1.1 进度管理计划

用于制定进度计划的进度规划方法和工具，以及推算进度计划的方法

6.1.2 活动清单

明确了需要在进度模型中包含的活动

6.1.3 活动属性

提供创建进度模型所需的细节信息

6.1.4 项目进度网络图

包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系

6.1.5 活动资源需求

明确了每个活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型

6.1.6 资源日历

包含了资源在项目期间的可用性信息

6.1.7 活动持续时间估算

是完成个活动所需的工作时段数，用于进度计划的推算

6.1.8 项目范围说明书

包含了会影响项目进度计划制订的假设条件和制约因素

6.1.9 风险登记册

包含所有已识别风险的详细信息及特征，会影响进度模型

6.1.10 项目人员分派

明确分配到每个活动的资源

6.1.11 资源分解结构

提供详细信息，有助于开展资源分析和报告资源使用情况

6.1.12 事业环境因素

标准
沟通渠道
用于创建进度模型的进度规划工具

6.1.13 组织过程资产

进度规划方法论和项目日历

6.2 制定进度计划的工具与技术⭐⭐⭐

6.2.1 进度网络分析

进度网络分析采用一种或多种进度分析技术，包括：关键路径法、关键链法、资源优化技术等等

6.2.2 关键路径法

核心是将工作分解结构（WBS）分解的活动按逻辑关系加以整合，统筹计算出整个项目的工期和关键路径。

具体操作是借助网络图和各活动所需时间，计算每一项活动的最早或最迟开始和结束时间：

6.2.3 关键链法

关键链法是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。该方法建立在关键路径上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。

关键链法的核心是引入缓冲和缓冲管理的概念，其中活动持续时间中不再包含安全冗余。他将各活动的浮动时间，集中放置在项目进度路径的特定节点。

接驳缓冲：是放置在非关键链与关键链的结合点上的时间缓冲，用来保护关键链不受非关键链延误的影响
项目缓冲：是防止在关键链末端的缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误

6.2.4 资源优化技术

资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的而技术，主要包括两种：

资源平衡（Resource Leveling）：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。经过资源平衡后，可以提高资源使用率，但可能导致关键路径延长。

资源平滑（Resource Smoothing）：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。资源平滑不会改变项目关键路径。

6.2.5 建模技术

建模技术也就是对数据进行分析，假设情景分析并模拟分析：

6.2.6 提前量与滞后量

提前量：是指相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，在进度规划软件中，提前量往往表示负数。
滞后量：是指相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，在进度规划软件中，滞后量往往表示正数。

6.2.7 进度压缩

进度压缩主要包括跟进和赶工两种，举个例子，正常进度计划如下图：

快速跟进：增加紧后活动的提前量，使项目尽快开始，是一种以风险换进度的方式（成本超支，进度落后）

赶工：增加资源投入，缩短活动持续时间，是以成本换进度的一种方式。有可能会导致返工

6.2.8 进度计划编制工具

比如自动化的进度计划编制工具，当输入活动清单、网络图后，自动生成开始和结束日期

6.3 制定进度计划的输出

6.3.1 进度基准

进度基准是经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。它被相关干系人接受和批准，其中包含基准开始日期和基准结束日期。此外进度基准也是项目管理计划的组成部分。

6.3.2 项目进度计划

项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划结束日期。

项目进度计划可以是概括（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）或详细的。虽然项目进度计划可用列表形式，但图形方式更常见。可采用各种图形来呈现，比如：

横道图，也叫做甘特图。标出获得的开始时间和结束时间，用横条表示：

里程碑图，标出到达里程碑的时间节点

项目进度网络图，通常没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系。项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，因此有时也称为“逻辑横道图”，它是在横道图的基础上加上箭线来表达活动之间的逻辑关系，活动用横道表示。

6.3.3 进度数据

项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括里程碑、活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。它是项目进度计划的辅助数据：

6.3.4 项目日历

项目日历中规定了可以开展活动的工作日和工作班次。

6.3.3 项目管理计划更新

其中更新的内容包括：

进度基准
进度管理计划

6.3.4 项目文件更新

活动资源需求
活动属性
日历
风险登记册

七、控制进度

控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。本过程的主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。主要有以下的过程：

7.1 控制进度的输入

7.1.1 项目管理计划

项目管理计划中包含进度管理计划和进度基准。进度管理计划描述了应该如何管理和控制项目进度。进度基准与实际结果进行对比，用于判断是否需要进行变更、采取纠正措施或采取预防措施。

7.1.2 项目进度计划

指的是最新版本的项目进度计划，其中用符号标明了截止数据日期的更新情况、已经完成的活动和已经开始的活动。

7.1.3 工作绩效数据

是关于项目进展情况的信息，比如哪些活动已经开始，进展如何等等

7.1.4 项目日历

对于不同活动需要不同的鞥搜哦时段，因此需要对项目日历进行更新

7.1.5 进度数据

控制进度过程也需要对进度数据进行审查和更新

7.1.6 组织过程资产

能影响控制进度过程的组织资产有：

现有的、正式和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和指南
进度控制工具
可用的监督和报告方法

7.2 控制进度的工具与技术

7.2.1 绩效审查

指测量、对比和分析进度、成本绩效

7.2.2 项目管理软件

管理项目的电子软件

7.2.3 资源优化技术

前一子过程提过，不多赘余

7.2.4 建模技术

前一子过程提过，不多赘余

7.2.5 提前量与滞后量

提前量：是指相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，在进度规划软件中，提前量往往表示负数。
滞后量：是指相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，在进度规划软件中，滞后量往往表示正数。

7.2.6 进度压缩

前一子过程提过，不多赘余

7.2.7 进度计划编制工具

前一子过程提过，不多赘余

7.3 控制进度的输出

7.3.1 工作绩效信息

针对WBS组件，比如工作包和控制账户，计算出进度偏差（SV）与进度绩效指数（SPI）记录下来，并传达给干系人。

7.3.2 进度预测

是根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。随着项目执行，应该基于工作绩效信息，更新和重新发布预测。

7.3.3 变更请求

通过分析进度偏差，审查进展报告、绩效测量结果和项目范围或进度调整情况，可能会对进度基准、范围基准或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。

7.3.4 项目管理计划更新

需要更新的内容有：

进度基准
进度管理计划
成本基准

7.3.5 项目文件更新

需要更新的内容有:

进度数据
项目进度计划
风险登记册

7.3.6 组织过程资产更新

需要更新的内容有：

偏差的原因
采取的纠正措施及其理由
从项目进度控制中得到的其他经验教训

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