我想学好oracle，现在正努力打基础。我想知道oracle在以后还会有前途吗？oracle的市场份额是不是在减少

oracle 认证ACE 中国现在只有29人拿到了认证 全世界500人左右

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oracle是现在大型数据库中最主流的数据库

oracal公司是做什么的，是那国的公司。

Oracle公司是全球最大的信息管理软件及服务供应商，成立于1977年，总部位于美国加州 Redwood shore。2000财年(99年6月到2000年5月)营业额达101亿美元，再创Oracle公司销售额历史新高，比去年增长了13亿美元，盈利增长61%，达到21亿美元。公司持续良好的财务状况表明作为身处快速增长的高科技行业，公司仍不失稳健的风格。 Oracle公司现有员工超过三万六千人，服务遍及全球145个国家。在全世界145个国家为客户提供数据库系统、工具、应用产品以及相关的咨询、培训和支持服务是第一家软件公司可开发和交付100%的基于互联网的数据库、企业业务应用、应用开发和决策支持工具等企业级软件；Oracle也是唯一一家公司可全面完整地实施从前台办公的客户关系管理应用到后台办公管理应用及平台基础结构，为用户提供最完整先进的电子商务解决方案。 Oracle的软件可运行在PC、工作站、小型机、主机、大规模的并行计算机，以及PDA等各种计算设备上，随着越来越多的企业将自己转向电子商务，Oracle的具有强大的电子商务能力的解决方案，为企业提供高效率的扩展市场的手段，并提高工作效率和吸引更多的客户。 Oracle提供的完整的电子商务产品和服务包括： 用于建立和交付基于Web的Internet平台； 综合、全面的具有Internet能力的商业应用； 强大的专业服务，帮助用户实施电子商务战略，以及设计、定制和实施各种电子商务解决方案。 . Oracle公司于1989年正式进入中国市场，是第一家进入中国的世界软件巨头。1991年7月在北京建立了独资公司，目前在国内设有北京、上海、广州和成都4个办事处。Oracle中国公司的规模也不断扩大，员工人数已超过290人 多年来Oracle在提供数据库软件、开发工具和应用软件产品及相关的顾问咨询、教育培训、技术支持服务等方面，同众多的中国用户建立的紧密的合作关系，在金融保险业、电信、制造业、科技教育、能源交通、政府、航空航天和军队等各行各业拥有广泛的客户群。Oracle的先进的技术和服务受到了中国用户的广泛的认可和信任。现在，Oracle正致力于帮助中国企业全面有效地向电子商务运作模式转型。 Oracle公司是目前业界唯一有能力提供应用软件、数据库产品、开发工具和专业服务的集成化供应商，并在每一领域都处于领先地位。先进的科技，杰出的品质和不断创新的承诺是Oracle公司居于世界领先地位的基础，Oracle公司提供数据库、开发工具、全套企业资源规划(ERP)和客户关系管理(CRM)应用产品、决策支持(OLAP)，电子商务应用产品(e-Business)，并提供全球化的技术支持，培训和咨询顾问服务。 Oracle应用产品包括财务、供应链、制造、项目管理、人力资源和市场与销售等七十多个模块，荣获1998年年度评选的多项世界大奖，现已被全球近7600多家企业所采用。

Oracle在中国大量裁员是要退出中国吗？

Oracle在中国裁员的原因，不仅仅是为了给云计算的发展让路。因为云计算的研发部门也遭遇了裁员。尽管甲骨文的调整是全球性的，但其他地区的调整力度和力度在中国还远远不够大。个人觉得还有一部分原因是，一般外企在中国的发展遇冷，往往因为对中国不容易去中心化，不愿意投入核心技术，不愿意本地化。但是同样是外企，全球第一的开源云ERP厂商Odoo与浪潮合资推出了PS Cloud，本土化就做得很好，同时又保留了Odoo核心技术的灵活性。所以对Oracle只能说，还是“适者生存”。

Oracle在中国还剩下啥

云计算市场。

与Oracle面向中国的云业务转型乏力相对比，国内用友，浪潮，金蝶等代表性厂商，早已开始云转型布局。以浪潮为例，为助力企业上云，浪潮云ERP全面向云转型，不断加大产品云化步伐，去年与全球最大的开源ERP厂商Odoo合资推出的开源云ERP产品PSCloud满足中小企业上云需求，加速企业数字化转型。灵活性，云计算能力不比Oracle差，本地化做得还比Oracle成功的多，也许属于Oracle的时代已经过去了。

20世纪约70年代一间名为Ampex的软件公司，为中央情报局设计一套名叫Oracle的数据库，埃里森是程序员之一。1977年埃里森与同事RobertMiner创立软件开发实验室当时IBM发表关系数据库的论文，埃里森以此造出新数据库，名为甲骨文。

甲骨文公司(Oracle)的介绍

Oracle公司是全球最大的信息管理软件及服务供应商，成立于1977年，总部位于美国加州 Redwood shore。2000财年(99年6月到2000年5月)营业额达101亿美元，再创Oracle公司销售额历史新高，比去年增长了13亿美元，盈利增长61%，达到21亿美元。Oracle公司现有员工超过三万六千人，服务遍及全球145个国家。Oracle公司拥有世界上唯一一个全面集成的电子商务套件Oracle Applications R11i，它能够自动化企业经营管理过程中的各个方面，深受用户的青睐，促使Oracle应用软件在2000财年第四季度的销售额达4.47亿美元，与SAP公司的同期应用软件销售额3.52亿美元相比，多出近1亿美元，这一事实表明，Oracle已经是世界最大的应用软件供应商。Oracle电子商务套件涵盖了企业经营管理过程中的方方面面，虽然它在不同的方面分别面对不同的竞争对手，而Oracle电子商务解决方案的核心优势就在于它的集成性和完整性，用户完全可以从Oracle公司获得任何所需要的应用功能，更重要的是，它们具有一致的基于Internet技术的应用体系结构，而如果用户想从其它厂商处获得Oracle电子商务所提供的完整功能，不仅需要从多家厂商分别购买不同的应用，而且需要另请咨询公司把这些不同的应用装配起来，还必须确保它们能够协同地工作。

先进的产品和高效率的企业运作，是Oracle公司利润得以继续增长的重要原因，一年前，Oracle公司确定了通过采用自身的Internet电子商务解决方案，实现每年节省10亿美元企业日常运作费用的目标，这一数据相当于将我们的年度利润率提高10%。

四年前电子商务在全球范围内还仅处于萌芽状态时，Oracle公司便前瞻性地作出了从领先的数据库厂商向以Internet计算为基础的完整的电子商务解决方案供应商转型的战略部署。这一前瞻性战略为Oracle带来了巨大的利益，今天，Oracle能够领先于竞争对手提供包括平台产品、应用产品和完善的服务在内的先进的、完整的、集成的电子商务解决方案，可以无缝集成供应链管理(SCM)、企业资源管理(ERP)、客户资源管理(CRM)和企业商业智能(BI)和电子商务应用IP(Internet Pocurement)、Exchange、Portal-to-go等产品。Oracle从低端到高端的所有方案100%基于Internet应用体系结构，都可以通过Web安全、直接地访问，使企业能够通过Web完成包括报价、定单、支付、执行、服务等在内的企业业务过程的所有环节，帮助企业将现有业务内容快速转移到电子商务，迅速获得来自电子商务的高效益。

Oracle应用产品包括财务、供应链、制造、项目管理、人力资源和市场与销售等150多个模块，荣获多项世界大奖,现已被全球近7600多家企业所采用。由于在电子商务方面的杰出表现，Oracle公司在美国Mongan Stanley公司最新公布的权威性全球企业1000强中，从去年的第122名一跃成为第13名，成为全球第二大独立软件公司和最大的电子商务解决方案供应商。目前， Amazon和Dell等全球十个最大的Internet电子商务网站、全球十个最大的B-to-B网站中的九个、93%的上市.COM公司、65家“财富全球100强”企业均不约而同地采用Oracle电子商务解决方案。

Oracle中国公司

1989年Oracle公司正式进入中国市场，成为第一家进入中国的世界软件巨头，标志着刚刚起飞的中国国民经济信息化建设已经得到Oracle的积极响应，由Oracle首创的关系型数据库技术开始服务于中国用户。1991年7月，经过了近两年时间的努力开拓，为了更好地与迅速发展的业务相适应，Oracle在北京建立独资公司。今天的Oracle中国公司拥有超过250名员工，并在北京、上海、广州、成都设立了办事处。在结束于5月31日的2000财年中，Oracle中国公司的全年整体销售额同比增长了38%，盈利增长42%以上。

为了帮助中国用户及时、充分利用世界最先进的计算机软件技术与产品，Oracle中国公司在产品汉化方面投入了大量的资源，目前，Oracle的大部分产品均已实现了全面中文化，中文版产品的更新节奏与美国本土基本同步一致。与此同时，Oracle在中国得到了数以百计的国内计算机企业的合作与支持，除了惠普、Sun、康柏、Cisco、Intel等Oracle全球联盟合作伙伴和普华永道咨询有限公司、安达信企业咨询有限公司、安盛咨询、德勤企业管理咨询公司、凯捷安永咨询(亚太)有限公司等Oracle全球系统集成商外，Oracle公司在中国还建立起完整的合作伙伴体系，6家增值经销商、72家独立软件开发商、3家应用软件合作伙伴、180家授权分销商和4家授权培训中心，他们共同构成了基于Oracle技术产品基础的全国性市场开拓、系统集成、增值开发与技术服务体系，为Oracle在中国的业务发展提供了强有力的支持。由他们开发的数百个基于Oracle平台的商品化应用软件包，已经广泛应用于国内的政府部门、电信、邮政、公安、金融、保险、能源电力、交通、科教、石化、航空航天、民航等各行各业。

求Oracle市场总监黄玮的资料

“真正的市场需要思考用户群体，所以从产品角度出发的思维方式要改变。起初市场部的工作，是配合销售而做，等于说是播种的人跟在割草的人后面，撒种子的人没有主动性，这种逻辑实际上是本末倒置。这种情况在国内很多企业都存在，其实外企也走过这样的弯路。”

——ORACLE(中国)有限公司市场总监黄玮

市场不变的法则是永恒的变化

外企一直被大众所羡慕，而黄玮却认为自己是没有活路才跑到外企。1991年,由于机构改革，黄玮离开软件开发研究所加入ORACLE。当时ORACLE中国公司还比较小，员工人数总共不到50个人,主要以技术部为主体，还没有市场部，基本业务职能是售前、售后服务。随着业务的发展，部门职能开始细化。三年之后，黄玮转到了市场。

市场由销售脱颖而出

当ORACLE在中国成长起来的时候，在市场宣传方面已经从单纯的做广告和市场宣传活动，上升到为公司产品定发展方向，需要对市场定位做进一步的细分，市场不能眉毛胡子一把抓，最终定位要有的放矢，同时如果对产品技术特点不清楚，那将很难把握定位的方向。此时极需要有技术背景的人能够分析、判断产品是否与中国的市场环境相吻合，这正是黄玮由做技术转向做市场的初衷。

起初，ORACLE更多是从产品的角度为出发点，从总公司拿来已经成型的产品，把技术转换成中国用户比较容易接受的方式，相对比较简单。不难想象，跨国公司刚刚进入中国的时候，与市场融合得并不是很好，必然有个慢慢摸索转变的过程。所以从产品角度出发的这种思维方式要改变。

1997年之前，ORACLE的组织结构体制是市场部与销售部的费用支出纳为一体，市场部所需要的花费，完全影响到整个公司的销售利润，市场部完全被销售部所牵制。

为什么要有牵扯呢？因为考核各个分公司总裁的个人业绩，看三个数据，销售额、利润和人均生产率，支出少，利润肯定会有所体现。当时黄玮最大的感触是，市场部仅仅被理解成一个辅助工具，看成是销售部的一个服务职能部门，属于一个配套的功能部门。

黄玮点中了这种职能不分的要害，“当时市场运作比较短视，完全追随销售的意志，缺乏主动性。虽然知道市场的方向，但是留有的空间经常是自己不能决定，影响了市场的推广。一大片土地，播种需要有所选择，全撒一遍，市场太大，人力和财力付出巨大，效果并不明显。正确的方式是集中优势撒种子，然后才是割麦子，不能让撒种子的人向割麦子的人要钱。”

销售人员短视的原因在于，做市场还如请客户吃饭更容易签单，或者干脆带客户去趟美国，肯定会签，而做一个广告，还不一定能够签单。所以当时销售和市场是一锅煮，而实际上职能是绝对要分开的。

市场转变需要内部有机融合

跨国公司进入中国市场基本没有什么规律可遵循，需要市场总监自己去思考。因为总部对中国市场并不熟悉，不会指出一个很明确具体的操作方向，连亚太地区总监都无法指导。所以本地化的市场必须由本地化的人才去做，才能够形成有效的反馈和沟通，提出更为符合本地区市场的具体操作方式。

黄玮直言，“起初市场部的工作，都当成是为销售而做，等于说是播种子的人跟在割草的人后面，撒种子的人没有主动性，逻辑上是本末倒置的。ORACLE走过这样的弯路，后来渐渐地认识到需要转变。”

1998年，ORACLE很快掉转了方向，把市场部单独拉出来成为一个部门，总部一条直线管理，市场部的花费不会影响到本地区公司的利润，最后都是总公司单独统一来结算。

随之而来的挑战是，公司内部如何去理解市场部的功能。转变之后，刚开始销售部很不习惯。销售部和市场部之间曾经出现各打各的市场，互不理睬，这是一个公司在组织结构变化引起文化变化的一个正常现象。起初受控制的部门没有主动性，没有发挥自己的职能特色，索性分散之后，又容易导致企业内部部门之间越走越远。这个转变需要内部消化。

“同样是公司的钱，可是花费的方向不一致，市场部撒了半天的种子，草都快长出来，却没有人割。销售部却说，这边要收割，市场部怎么没播种，于是从自己口袋里掏钱，按原来的老办法自己单干。从公司整体来讲，支出显然不合理，效率特别低，这时需要市场和销售建立有效的沟通。” 黄玮感觉这是最令人尴尬的地方。

这时分公司总裁把各部门组织在一起，串在一起沟通，起到润滑油的作用，销售部对市场部的配合自然增多了。最大的转变在于，市场部变成企业内部的合作伙伴，而不是服务员。否则，全部捆在一条线上很死板、僵化。

黄玮继续解释，“其实我汇报两条线，一条是亚太区市场总监，另一条是中国区的总裁。所以每个人都会有两个老板或者多个老板。虽然市场部和总裁没有直接上下级的关系，但年终考核市场部支持公司业务发展的比例占全部考核的40%多，直接与公司业务相挂钩，有了这个重要的指标，市场部就不会放羊。”

建立科学的市场评估体系

转变后市场部的眼光放长了。由于销售部的考核是一年甚至一个季度，几乎看不到长线。所以市场部的任务重点放在细化市场，找出市场的长、中、短线。短线不是光靠市场部，而是多个部门共同合作的结果。衡量长线需要很长的时间，最简单的评价是长线的项目有多少变成订单。ORACLE建立了一套科学的指标体系。

第一评估公司品牌的知名度。请评估公司做调查和评价，这需要年年跟踪。

第二创造潜在的客户群。通过举办活动、网上注册可以挖掘、跟踪潜在的客户群体。通过网上系统，可以客观地检测衡量市场部的工作成效。虽然绝大多数网民不是决策者，但会影响和左右未来的决策者和市场。很简单，客户群体对产品的认知和了解越多，产品的市场空间越大。从跟踪的结果来看，在中国所吸引的人群还仅仅是技术层面的人员，更多的市场潜力尚未开发起来。

第三通过分公司的业绩成长来检测。市场部最终目的是配合销售的增长，考核市场部需要三年的时间。总公司集团战略是从整个全球的角度来分析，一般提前六个月制定年度目标，但没有一个非常具体的数字，需要两、三个星期进行上下沟通加以修正。

不难看出，市场不是靠市场总监一个人或者一个计划有多漂亮，而是要靠一大堆人来支持。对市场的把握和理解，靠个人的理解和判断，拍脑袋做计划很危险。在实际操作过程中，外企的市场部由咨询公司或者公关公司提供支撑。广告投放的流程通过一家独立的公司来监控，得出结论后，依据预算情况，再由市场部决定。媒体的投放不能靠个人的喜好。大体上，媒体品牌知名度、发行量、行业定位作为投放的基本指标。

市场总目标是不变的，但是实施过程和方法永远是在变化，没有一个一成不变的做法，因此市场不变的法则就是永恒的变化。

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